鲁贵卿 全国人大代表、中国建筑股份有限公司总经济师
面对新的形势，建筑工程企业应当眼睛向内，苦练内功，实现结构转型、管理升级，不断提高发展质量，我觉得标准化、信息化、精细化的“三化融合”是一个非常有效的途径。下面，我以中建五局为背景，谈几点个人看法。
运用“四化方法”实现“三化融合”
“三化”即“标准化、信息化、精细化”。标准化是基础、是前提，信息化是手段、是工具，精细化是目的、是结果。一定要把精细化作为最终的目的，因为企业搞信息化也好、标准化也好，都是为了提高企业的管理水平，实现精细化管理。
第一步是管理的标准化。标准化是企业管理水平发展到一定阶段的产物。企业在进行管理标准化的过程中必须注意把西方的东西“中国化”、把普遍的原理“企业化”、把过去的东西“时代化”、把高深的理论和专业的定律“通俗化”。企业管理的标准一定不能搞成晦涩难懂、佶屈聱牙的东西。中建五局运用ISO9000认证、三证合一、卓越绩效模式等现代企业管理成果，结合建筑工程企业的特点和本企业实际制定了《中建五局运营管控标准化系列丛书》，其中工作标准类手册40本，统一了企业管理语言和“度量衡”，为信息化工作奠定了良好的基础。
第二步是标准表单化。这么多内容，如何把它变成计算机能够懂的管理语言，是必须解决的问题。一是要把标准“化”成工作表单；二是实现人机“零”距离。不能信息化搞一套，日常管理却是另一套，更不能输入输出的表单与管理者工作中要用的各种报表之间互相矛盾。为此，中建五局在“三化融合”工作中把40本工作标准简化成输入表单、运行表单、输出表单，一共有655份，这就使得管理标准变成了计算机可以识别的语言。
第三步是表单信息化。信息“化”标准，就是把管理标准“融化”到计算机软件的运行程序中。把表单分成基础表单、工作表单、流程表单、台账表单，通过信息化巩固了标准化管理的成果。信息化将输入和输出“链”起来，实现了互联互通、无缝连接。
第四步是信息集约化。信息“化”集成，就是企业内部纵向各职能线条、横向各业务单元信息化的总集成，实现集团企业的纵向横向互联互通、业务财务互联互通、线上线下互联互通、四算对比互联互通，通过这四个“互联互通”实现了数据“实”利用，大大提升了企业的精细化管理水平。
“三化融合”的基点、主线和关键点
建筑工程企业经营管理的对象是一个个工程项目，工程项目是建筑工程企业一切管理工作的落脚点，企业各项管理工作必须围绕工程项目进行，离开项目谈管理就是缘木求鱼。标准化、信息化、精细化都必须把工程项目作为工作的基点，“三化融合”也必须在工程项目上展开和进行。企业管理千头万绪，“三化融合”涉及到企业的方方面面，工程项目的管理也十分繁杂，企业项目管理必须以成本管理为核心。“三化融合”应当以成本管控为主线，而成本管控最为关键的是商务和财务的一体化。也就是说，建筑工程企业“三化融合”的基点在“项目”，主线是“成本管控”，关键点是“业务财务一体化”。
概而括之，建筑施工企业有“三件事”，就是接活、干活、算账收钱，工程项目效益的来源也跟这“三件事”紧密相关。市场营销“接活”产生的效益是“经营效益”，项目施工“干活”产生的效益是“管理效益”，项目结算收款“算账收钱”产生的效益是“结算效益”。只有把三种效益划分开，才能真正厘清各个管理主体成本管控的相应责任，中建五局将这个精细管理理念与信息化过程有效结合，形成了“工程项目成本管理方圆图”。
这张图将项目的合同造价、责任成本、目标成本和实际成本进行区分，以使企业建立起科学合理的责任体系；将经营效益、管理效益、结算效益分开，使企业考核奖罚有根有据；将项目的人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费等成本费用厘分显示出来，突出了成本管控的重点和着力点；通过预算收入、责任成本、目标成本和实际成本这“四算对比”，使得收入产出的全过程得到有效控制，企业管理数据化得以实现，从而有效地提升了企业管理精细化程度。
数据化管理与应用
信息化必须以“用”为本。企业通过“三化融合”产生了大量的数据，这些数据应当得到有效的利用，数据化应用分三个方面：
一是管控的数据化，实现管理零距离。企业最高管理者可以通过数控中心了解所有项目，包括即时的成本、工期、质量、安全、效益和资金等情况。与此同时，中建五局还实现了手机移动办公，企业管理者可随时处理项目现场和企业运营中的各种问题，极大地提高了工作效率。
二是风险数据化，实现管理预警提醒。集团管理信息化集成系统分别从项目工期、商务成本、财务资金等多个方面设置了红点、蓝点、绿点等不同颜色“指示灯”，就像道路通行证一样，到了一定程度计算机就会自动显示，通过闪红灯、蓝灯实现风险预控，及时提醒管理者关注应该关注的地方，绿点就不用关注，节约了管理成本。
三是决策数据化，我们称之为“领导驾驶舱”。就像领导坐在“驾驶舱”里，各种主要的经营数据全部能够显现。一是显现项目层面，包括每一个项目的工期、质量、安全、成本等情况；二是呈现每一个分（子）公司的集合，分子公司的生产运营情况；三是呈现集团层面的总体运营状况。分级实时监控，这样才能及时发现问题，并快捷、精准地找到管理的问题所在，而不是等到问题发生以后、各级逐层汇报完了之后才知道。
总之，“三化融合”是推进企业科学发展的战略性任务，是一把手工程、是推动管理升级的有效途径，其关键在于“融”和“合”，一定不能搞成几张皮。“三化融合”永远在路上，只有起点，没有终点。