日前，建筑业企业半年报相继出炉，其中，中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建三局”）经营业绩尤其令人瞩目。2017年上半年，中建三局新签合同额1860亿元，同比增长40%，为近5年来最大增幅；完成营业收入835亿元，同比增长18.4%，主要指标在中建总公司8个工程局中继续保持第一。
在建筑业复苏迹象并不明显的当下，这一亮眼成绩单在中建三局官方微信平台甫一发布，便收获业内同仁“点赞”、“震撼”无数，而与此同时，更多的人也在思考一个问题：中建三局是如何做到的？
带着这一疑问，日前，寻“根”之旅——中国建筑业企业转型升级创新实践调研组走进中建三局，通过调研中建三局武汉绿地中心总承包项目、与企业负责人座谈等方式，揭开了中建三局跨越式发展“神秘面纱”的一角。
坚持科技创新 提升核心竞争力
众所周知，超高层建筑向来被称为建筑施工领域的“圣杯”，这不仅因为其造价高、建设周期长、难度大，是对总承包单位综合实力的全面检验，更重要的是，超高层建筑是一个“科技实验室”，是企业品牌真正的试金石。中建三局总承包的武汉绿地中心项目，作为目前在建项目中高度中国第一、世界第二的建筑，自开建以来便备受各界关注。在参观调研中，在武汉绿地中心施工现场的所见所闻，首先就让调研组眼前一亮！
自主研发设计、国内首创“自带塔机智能顶升模架系统”。武汉绿地中心建筑高度为636米，主楼地下6层、地上120层。目前，项目主塔楼已建至97层、结构高度达454米。但在400余米高的顶模平台上，堆场内钢筋整齐摆放，水箱、泵站、工具房、配电箱有序分布，工人紧张有序地穿梭其间，来回搬运材料、绑扎钢筋，高空施工就像在平地作业一样。这主要得益于项目部在公司第三代顶模系统基础上研发的一项重量级应用——自带塔机顶升模架系统。由于项目核心筒呈“Y”型，如同三叉戟，而附着在核心筒内部的3台大型塔吊的支撑架占用了筒内大量空间，随着高度增加，施工平面会更加狭窄。而顶升模架系统会随工程异形结构截面内缩进行相应的内收，满足施工需要，既可以有效解决施工面问题、提高施工效率，又能大大降低用工成本、缩短工期、降低安全风险。
全球首创“循环施工电梯”。传统施工电梯多为“单导轨架双梯笼”，导轨架只能直上直下独立运行2部梯笼。随着建筑物高度的增加，垂直运输压力增大，往往需配置多部电梯，不仅要占用较大的施工平面位置，而且成本投入高、工期影响大，成为制约超高层建筑施工的关键技术难题。为有效解决这一技术难题，中建三局工程技术研究院从地铁运行中受到启发，通过在导轨架上设置旋转换轨装置，实现了梯笼高空旋转变换轨道并循环运行，在单个导轨架上可循环运行数部乃至数十部梯笼。
建筑垃圾变成砖。建筑垃圾的资源化利用一直是业界的难题之一，但在武汉绿地中心项目现场，这一难题却通过一台制砖机得以迎刃而解。在项目现场，堆积如山的建筑废渣在破碎机的轰鸣中被粉碎成细骨料，骨料又与水泥、砂等搅拌均匀，通过机器高频振动，压制成了一块块灰砂砖。这些灰砂砖已经过实验室检测，硬度和强度均达到建筑使用标准。制砖流水生产线由3名工人操作，半自动化生产，10分钟可以生产26块灰砂砖，日产量在1500块到2000块之间。
据项目部负责人介绍，项目建设过程中会产生9000余吨建筑废渣，若全部外运，按每立方米运1公里20元计算，运输成本达90万元；而将建筑废渣全部利用，使其变为约100万块灰砂砖，价值可达20万元。这样一来，一台8万元的制砖机，便能带来110万元的效益。
坚持与时代共舞 打造“百年名企”
在2017年半年运营情况分析会上，中建三局董事长、党委书记陈华元发出了“百年梦想要锲而不舍”的响亮号召，呼吁全局广大员工要矢志不渝、不懈追求，努力实现“百年名企”的伟大梦想，并提出“战略坚守要持之以恒”。中建三局总经理易文权在座谈期间进一步延伸说，当前，建筑业处于战略机遇与改革攻坚叠加期，企业未来能够走多远，探索战略转型之路尤为重要。而中建三局之所以能够实现逆市跨越，正是源于对战略的坚守、源于坚定不移地推进企业经营结构的“三个转型”。
从一般房屋承建商向综合性的高端建造商转型。多年来，中建三局始终坚守高端，担当国内高端房建领域的领先者和创新者。在上世纪80、90年代，中建三局书写了“深圳速度”、“新深圳速度”；在世纪之交，中建三局主承建了著名的“三大顶尖工程”；当前，武汉绿地中心、天津117大厦、北京“中国尊”等超高层建筑的承建，不仅奠定了中建三局在高端建造领域的领先地位，更将中国建筑推向了可与世界顶尖企业同台竞技的国际先进水平。在聚焦高端房建市场的同时，中建三局抢抓国家基础设施建设机遇，累计承建、参建武汉天河机场T3航站楼、深圳机场T3航站楼和巴基斯坦伊斯兰堡国际新机场航站楼等机场项目37个，承建了武汉首条穿越三镇的过江大道——长江大道、全国最大的城中湖底隧道——武汉东湖通道等一大批基础设施高端项目，彰显了在大型机场、基础设施等领域的新优势。
2016年，中建三局承接10亿元以上高端项目85个，占合同总额的57%；承接200米以上超高层项目17个、建筑面积30万平方米以上项目30个。
从传统施工企业向建造与投资并重的现代企业集团转型。近年来，中建三局大力实施建造、投资“两轮”驱动战略，立足湖北“一主两副”（武汉、宜昌和襄阳）战略市场，大力发展基础设施投资和城市综合建设“双核心”业务，在市政、能源、交通、生态和地产开发等领域进行了有益尝试。2016年，全局投资项目中标额达1047亿元，完成投资额253亿元，新增投资项目带动建安工程合同额681亿元，创历史新高，助力企业规模、效益持续增长。
从专注国内市场向海内外一体化的跨国企业转型。在国家“一带一路”战略指引下，中建三局加快“走出去”步伐，将经营触角延伸到巴基斯坦、阿尔及利亚、斯里兰卡等10余个国家，承建了“中巴经济走廊”最大交通基建项目——28.9亿美元的巴基斯坦白沙瓦至卡拉奇高速公路项目（苏库尔至木尔坦段）等一批重点工程，把“中国建造”的印记深深烙在了国外地标上。2016年，中建三局获授海外经营权，组建了海外业务平台——国际工程公司，打造了2+5+N（国际公司+中巴公司，一公司、二公司、三公司、总承包公司、基础设施公司，区域公司）海外经营格局，海外中标额首次突破100亿元人民币。今年上半年，海外业务加速发展，实现中标额15亿美元，完成签约额8亿美元。
服务战略落地 提升精细化管理水平
北京建筑大学工程管理研究所所长、教授，中国建筑业协会工程项目管理委员会副会长尤完提出，在新常态下，企业要实现战略目标，精细化管理的落地是关键。据悉，近年来，中建三局纵深推进管理创新和服务升级，着力推进标准化升级与信息化联动，争当中建“两化”融合的排头兵；大力实施“441”计划，积极探索居于中建系统领先水平的总承包管理模式，取得了良好效果。
大力实施“441计划”
在高端房建领域，中建三局深化总承包管理改革，创新发展模式，将其作为企业转型升级的重要突破口。为此，公司提出了“441计划”，即完善“四个管理体系”——资源保障体系、制度保证体系、绩效考核体系、客户评价体系；打造“四个职业团队”——总承包管理团队、深化设计团队、采购管理团队、专业分包团队；构建“一个管理模式”——既符合法规要求，又满足市场需求，在中建系统内具有领先水平的“全能型”和“全候型”项目管理模式，加速提升全局总承包管理能力，致力培育集报批报建、设计、采购、施工于一体的工程总承包管理与服务能力，形成具有三局特色的“总承包管理+专业施工+增值服务”的项目管理模式。
以武汉绿地中心为例，该项目运用“A模式”，即采用总承包管理层、专业分包层“两层分离”组织架构，运用矩阵式组织机构模式，创新设立“总监制”，总包方与业主方、专业分包方实行“背靠背”管理，总包方可以集中所有资源实行对项目的整体管控，服务业主和分包方，使项目总承包管理水平大大提升。
2016年和今年上半年，中建三局分别承接EPC（设计、采购、施工）工程总承包项目30个和25个，增长速度显著，为“441计划”的进一步落地提供了实践土壤。
大力实施“两化”融合
“两化”融合即标准化与信息化融合，以企业管理体系有效运行为基础，将互联网的理念、技术与企业管理进行深度融合，致力于业务管理标准化、管理标准信息化，实现管理方式的根本变革和管理效能的潜力释放。
中建三局“两化”融合的总体目标，是以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，力争通过2～3年努力，健全上下贯通、左右衔接、覆盖全面、流程清晰和简约高效的标准化体系，构建一体化的企业运营开放平台，形成具有特色的“两化”融合管理体系，并通过“两化”的持续改进和螺旋式交互融合，实现企业标准化和信息化水平明显提升。近3年来，中建三局“两化”融合经历了持续推进标准化体系建设、创新开展综合管理评价、全面实施三级总部组织机构和岗位标准化和加快探索“互联网+建筑”4个探索阶段，取得了阶段性成果，管理的规范化、精细化水平逐步提升，管理的信息化、智能化成效凸显，管理的效率和效能显著增强。